供電企業(yè)一線員工績效管理模式
供電企業(yè)對一線人員的績效管理工作結(jié)束后，除了要讓企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)人及時了解工作情況外，還可以通過書面或面對面交流的形式把結(jié)果反饋給一線員工。
摘要:企業(yè)想要提高生產(chǎn)效率，增加經(jīng)濟(jì)效益，在激烈的競爭中取得優(yōu)勢，就必須加強(qiáng)員工的績效管理工作，特別是供電企業(yè)。供電企業(yè)的一線工作人員的績效，會直接影響企業(yè)的發(fā)展，改變企業(yè)形象。文章從供電企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀著手，并以此為主要探討方向，展開討論。
關(guān)鍵詞:供電企業(yè);績效管理;現(xiàn)狀;對策
供電企業(yè)可以為人們?nèi)粘５纳a(chǎn)與生活提供電力服務(wù)，其一線員工負(fù)責(zé)的工作包括變電檢修、變電運(yùn)維等，是確保電力正常供應(yīng)的保障之一，工作具有很高的技術(shù)性和知識性。因此，供電企業(yè)要加強(qiáng)對一線人員的績效管理，通過建立完善管理模式，組建人才隊(duì)伍。
一、供電企業(yè)一線員工績效管理的現(xiàn)狀
目前，供電企業(yè)缺少對一線員工績效管理的重視度，沒有認(rèn)識到一線員工的績效對企業(yè)發(fā)展的影響。
(一)缺少完善的績效管理機(jī)制
供電企業(yè)在對一線員工的績效進(jìn)行管理時，大多數(shù)都是由部門的直屬負(fù)責(zé)人進(jìn)行，逐層上報(bào)，削弱了績效考核的實(shí)時性。這就導(dǎo)致企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)部門無法及時了解一線人員的工作情況，兩者管理相對脫節(jié)，可能會讓一線人員產(chǎn)生抵觸心理，降低工作效率。
(二)沒有明確的崗位績效指標(biāo)和管理指標(biāo)
供電企業(yè)雖然對一線員工的工作內(nèi)容和范圍給出了明確的標(biāo)準(zhǔn)，但并未給出明確的績效指標(biāo)，這就導(dǎo)致企業(yè)在對績效進(jìn)行管理時，只能按照以往的經(jīng)驗(yàn)管理，使管理結(jié)果缺少科學(xué)性、客觀性。另外，供電企業(yè)并未制定管理指標(biāo)，造成不同部門的領(lǐng)導(dǎo)者只能根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)制定管理指標(biāo)，使其戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展不符。
(三)缺少完善的評價體系
供電企業(yè)在結(jié)束績效管理后，要根據(jù)這一績效給出相應(yīng)的評價。但因?yàn)楣╇娖髽I(yè)一線員工的工作內(nèi)容較為復(fù)雜，企業(yè)尚未制定相應(yīng)的評價指標(biāo)，沒有細(xì)化考核流程，大多只按照工作的時間和質(zhì)量完成評估，涉及的面相對狹小。
二、供電企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理模式的構(gòu)建
(一)確定、細(xì)化企業(yè)績效目標(biāo)
我國大部分供電企業(yè)都受相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)，而相關(guān)部門每天都會給供電企業(yè)下達(dá)一定的績效目標(biāo)，但這一績效目標(biāo)與企業(yè)實(shí)際績效有一定的差異，因此，企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際發(fā)展情況，同時結(jié)合相關(guān)部門的要求，合理確定企業(yè)的績效目標(biāo)，并將其細(xì)化到各個部門，再分化到各個崗位。供電企業(yè)可以運(yùn)用平衡計(jì)分卡的方式，從不同角度細(xì)化績效目標(biāo)，明確各部門的績效目標(biāo)。企業(yè)要根據(jù)各部門的職能，合理派發(fā)績效目標(biāo)，讓各部門的績效目標(biāo)與企業(yè)的績效目標(biāo)相符。而各部門在接收到績效標(biāo)準(zhǔn)時，要把抽象的目標(biāo)具體化，加強(qiáng)員工的績效觀念，并根據(jù)每位員工不同的工作水平，再次把績效目標(biāo)合理分到各個工作崗位，讓一線員工的工作有的放矢，提高工作效率。通過這種方式，可以有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)對一線員工的績效管理，增強(qiáng)一線員工的績效意識，以此制定人性化的評價指標(biāo)。
(二)明確一線員工的崗位職責(zé)
供電企業(yè)會根據(jù)不同的部門，明確不同崗位的工作職責(zé)，確定其責(zé)任，并以書面形式記錄下來。企業(yè)確定崗位職責(zé)是構(gòu)建管理模式的基礎(chǔ)，其評價內(nèi)容必須與工作內(nèi)容緊密結(jié)合，避免評價上的缺失。首先，企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)人在下一個績效周期開始前，組建一個戰(zhàn)略規(guī)劃小組，決定供電企業(yè)下一個周期的工作內(nèi)容，從而確保企業(yè)完成預(yù)設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，盡量完成所有的工作計(jì)劃。其次，企業(yè)還要根據(jù)每個部門的工作內(nèi)容，合理劃分工作內(nèi)容，確定各部門的工作目標(biāo)與內(nèi)容，以及需要承擔(dān)的責(zé)任。同時，還要保證工作職責(zé)的劃分可以為企業(yè)的績效管理提供參考。
(三)建立積分考評體系
供電企業(yè)要及時更新績效管理理念，根據(jù)一線每個崗位的不同，運(yùn)用積分指標(biāo)從多方面進(jìn)行考核，給出評分，完成績效管理工作。積分考評體系是指把工作中多個因素劃分成不同的標(biāo)準(zhǔn)，每個標(biāo)準(zhǔn)都用相應(yīng)的數(shù)字表示，作為積分，企業(yè)會通過積分的記錄對一線員工的績效做科學(xué)的考評。而積分項(xiàng)的選擇，必須是這一工種的工作內(nèi)容，其中包括工作難度、風(fēng)險(xiǎn)和電壓等，避免運(yùn)用主觀隨意性進(jìn)行評價，讓評價更加客觀、全面，確保公平公正。另外，供電企業(yè)也可以采用正負(fù)向考核結(jié)合的方式，如果一線員工工作存在質(zhì)量問題，即可適當(dāng)減去給出的評分，但如果工作較為復(fù)雜，不易細(xì)分，則可以在給出積分的基礎(chǔ)上適當(dāng)增加。
(四)建立績效反饋機(jī)制
供電企業(yè)對一線人員的績效管理工作結(jié)束后，除了要讓企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)人及時了解工作情況外，還可以通過書面或面對面交流的形式把結(jié)果反饋給一線員工。其一，企業(yè)可以把分屬于不同的部門的工作績效歸來，統(tǒng)一發(fā)放到部門管理者的受眾，再由部門管理者把這一內(nèi)容依次分發(fā)給不同的員工，其二，企業(yè)中上層領(lǐng)導(dǎo)和部門管理者可以與一線員工面對面交流，找到績效較差的原因并給出分析結(jié)果，雙方探討出下一步的工作計(jì)劃。
三、結(jié)束語
我國供電企業(yè)因?yàn)闆]有明確的政企劃分，導(dǎo)致其依然用傳統(tǒng)的管理模式，無法滿足市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，特別是在績效管理上存在很多不足。企業(yè)建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理模式，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理的緊湊性，提高績效管理水平，從而在激烈的市場中突出自身的優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。
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