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績效管理溝通的三個過程
引導(dǎo)語：隨著越來越激烈的市場競爭，績效考核管理已日益成為現(xiàn)代企業(yè)培養(yǎng)競爭力，提升凝聚力的重要管理手段和途徑。下面是yjbys小編為你帶來的績效管理溝通的三個過程，希望對你有所幫助。
績效管理溝通的三個過程 1
由于績效管理過程中的溝通存在著意識層面和實踐層面的各類問題，因此需要管理者適時選用合理的溝通方法和技巧，實現(xiàn)有效、和諧的利益共贏。
所謂績效管理溝通是指組織者、考核者、被考核者他們之間的溝通，主要包括三個溝通過程，即績效計劃溝通、績效實施溝通和績效結(jié)果溝通。
1、績效計劃溝通�？冃е笜�(biāo)體系的建立以及目標(biāo)值的確定離不開溝通，在這個過程中主要有三種方式：從上到下溝通、從下往上溝通、混合式溝通。設(shè)定指標(biāo)應(yīng)該從上往下溝通，因為績效指標(biāo)體系是從企業(yè)的戰(zhàn)略分解與員工崗位職責(zé)相結(jié)合來確定的;由于目標(biāo)值的確定是雙向過程，在確定績效指標(biāo)體系目標(biāo)的過程中應(yīng)采用混合式溝通。目標(biāo)不能定得太高或太低，太高失去了其激勵作用，太低沒有實施價值，因此需要組織者、考核者與被考核者之間進行充分溝通。
2、績效實施溝通�？冃嵤贤ㄖ饕强冃лo導(dǎo)和績效考核過程中的溝通。在實施考核的過程中，管理者要充分發(fā)揮指導(dǎo)、糾偏的功能，在工作中及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，而不是一味的以處罰作為考核的手段。這樣不僅可以幫助員工成長，還可以促進目標(biāo)的完成，這才是管理最好的績效輔導(dǎo)。
3、績效結(jié)果溝通。績效考核最終目的是提高企業(yè)和員工的業(yè)績，因此，這個溝通過程是績效溝通的重點�？冃ЫY(jié)果應(yīng)用的溝通是讓員工明白，要對自己過去的行為和結(jié)果負責(zé)，引導(dǎo)員工正確的思維。同時，績效反饋的溝通也是很重要的，反饋的.手段就是溝通，通過溝通幫助員工查找產(chǎn)生良好績效和不良績效的原因，并制定改進的措施和方法。
績效溝通是績效管理的核心，貫穿于績效目標(biāo)達成的全過程，在企業(yè)管理中占據(jù)著舉足輕重的位置。建立良好的績效溝通機制可以為企業(yè)提升管理效用、培育核心競爭力提供重要保障。
績效管理溝通的三個過程 2
如何與客戶溝通，如何與同事溝通，如何與上司溝通，如何與下屬溝通，這些溝通環(huán)節(jié)有時決定了某項工作甚至是整個企業(yè)的成敗。溝通對于績效管理也一樣重要。績效管理中的溝通是為了有效地傳遞績效管理者與執(zhí)行者雙方的想法，績效管理者通過啟發(fā)式地溝通幫助執(zhí)行者自我驅(qū)動提高工作效率，從而為企業(yè)創(chuàng)造價值促成企業(yè)運營目標(biāo)得到實現(xiàn)。
部分企業(yè)在績效管理過程中過分注重績效量化，忽略了溝通所能帶來的影響�？冃Я炕欠从硢T工工作結(jié)果做出具體化、數(shù)量化評估的重要依據(jù)，“做績效管理就是做績效量化”，這是部分企業(yè)過分看中量化后所產(chǎn)生的誤解。任何量化的指標(biāo)最終都是由執(zhí)行者來執(zhí)行，有效地溝通必不可少，任何不做溝通就進行量化的績效管理都是浪費時間的“形式主義”。
那么，如何做好績效管理的溝通?
(1)績效計劃制定階段的溝通
制定績效目標(biāo)與計劃是績效管理的第一個環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)的溝通重點在于績效管理者通過啟發(fā)性的引導(dǎo)幫助績效執(zhí)行者有效地分解目標(biāo)制定執(zhí)行計劃，不要過多浪費時間在對目標(biāo)指標(biāo)的討價還價上。在績效計劃階段，績效管理者所扮演的角色是績效教練，即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標(biāo)上達成一致，而不是簡單地分派任務(wù)、下達命令。請記住，目標(biāo)是為了幫助員工自我提高為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，而非為了克扣工資的'目的專門設(shè)一些高不可攀的指標(biāo)。
(2)績效執(zhí)行過程階段的溝通
在績效執(zhí)行階段，績效管理者可通過以下方式隨時留意執(zhí)行者的執(zhí)行情況：
1)要求執(zhí)行者定期發(fā)送工作報告與進度，及時針對問題進行溝通;
2)要求執(zhí)行者每完成一個計劃分階段目標(biāo)時及時跟進并進行總結(jié)溝通。
在該階段的溝通過程中，除非遇到事關(guān)成敗必須排版的重大事項，其余時間，績效管理者應(yīng)當(dāng)以合作者的身份為員工提供執(zhí)行建議，并非直接代勞進行命令;要啟發(fā)式地調(diào)動員工的資深潛力，激發(fā)其主觀能動性，鼓勵員工大膽嘗試。
績效管理者所要做就是觀察和記錄員工的績效表現(xiàn)，形成員工工作軌跡檔案。通常這是一項被管理者所忽略的工作。這項工作不僅是為了下一階段績效考核的結(jié)果更加客觀公正具有說服力，也是在為了下一階段所要進行的追溯分析問題溝通進行準(zhǔn)備。
(3)績效考核評價階段的溝通
該績效管理階段的溝通要建立在充分客觀依據(jù)的基礎(chǔ)上，這也是為何在考核階段時績效管理者要持續(xù)跟蹤執(zhí)行進展的原因。對于考核評價，員工通常會稍微有抵觸心理，所以管理者要通過交談先讓員工接受本次對話的進行;其后，績效管理者要把本次評估的結(jié)果向員工說明，同時把為何得出評估結(jié)果的可信依據(jù)向員工展示，讓員工感到本次評估是客觀公正的。
績效管理者也不能一味的向執(zhí)行者單方面照本宣讀結(jié)果，也要不時的啟發(fā)誘導(dǎo)員工參與溝通討論，和員工一起分析執(zhí)行過程中所遇到的各類問題。對于員工創(chuàng)新的想法與方法，也要在溝通之余及時記錄，以供公司內(nèi)部進行分享，進而幫助整個企業(yè)團隊的共同進步。
本績效階段的另一個主要目的就是及時修正對現(xiàn)有目標(biāo)進行修正并制定下一個階段的績效計劃�？冃Ч芾硎且粋�PDCA循環(huán)鏈，一個績效考核周期結(jié)束的同時意味著下一個績效考核周期的開始。對未來目標(biāo)計劃的確定也就成了本次溝通的另一個主要目的。
績效管理溝通的三個過程 3
一、第一過程：績效計劃溝通——明確“做什么、怎么做、做到什么程度”
1.核心目標(biāo)
在績效周期初始（如年初、季度初），通過管理者與員工的雙向溝通，將組織目標(biāo)拆解為員工個人績效目標(biāo)，明確績效標(biāo)準(zhǔn)、考核維度與資源支持，達成“目標(biāo)共識”，避免后續(xù)執(zhí)行中的方向偏差。
2.關(guān)鍵溝通內(nèi)容
目標(biāo)拆解：結(jié)合組織戰(zhàn)略（如“本年度市場份額提升10%”），拆解為員工可執(zhí)行的具體目標(biāo)（如“銷售崗：季度新增客戶30家，客單價不低于5000元”“運營崗：月度用戶活躍度提升8%”），確保目標(biāo)符合“SMART原則”（具體、可衡量、可實現(xiàn)、相關(guān)性、時限性）。
標(biāo)準(zhǔn)界定：明確“如何判斷目標(biāo)是否達成”，例如客服崗需界定“客戶滿意度≥95%”“投訴處理時長≤2小時”，避免考核時因標(biāo)準(zhǔn)模糊引發(fā)爭議。
資源與支持：溝通員工達成目標(biāo)所需的資源（如培訓(xùn)、預(yù)算、跨部門協(xié)作權(quán)限），例如市場崗需申請“季度推廣預(yù)算5萬元”“設(shè)計部優(yōu)先配合物料制作”，管理者需明確資源供給的范圍與時限。
3.溝通方法與注意事項
雙向互動：避免管理者“單向下達任務(wù)”，需傾聽員工對目標(biāo)的看法（如“這個目標(biāo)是否存在資源缺口”“是否需要調(diào)整時間節(jié)點”），例如員工提出“新增30家客戶需額外支持行業(yè)數(shù)據(jù)工具”，管理者應(yīng)及時響應(yīng)并協(xié)調(diào)資源。
書面確認：溝通后形成《績效計劃書》，明確目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、資源與考核時間，雙方簽字確認，作為后續(xù)績效實施與考核的依據(jù)，避免“口頭約定”導(dǎo)致的后續(xù)糾紛。
二、第二過程：績效實施溝通——動態(tài)跟進“做得怎么樣、需要什么幫助”
1.核心目標(biāo)
在績效周期內(nèi)（如月度、季度），通過持續(xù)溝通及時掌握員工績效進展，解決執(zhí)行中的障礙，調(diào)整偏離的目標(biāo)，為員工提供實時支持，確�？冃繕�(biāo)穩(wěn)步推進，而非“年終算總賬”。
2.關(guān)鍵溝通內(nèi)容
進展同步：定期（如月度例會）溝通績效目標(biāo)的完成情況，例如“本月新增客戶18家，達成季度目標(biāo)的60%，剩余12家計劃通過行業(yè)展會拓展”，管理者需基于數(shù)據(jù)判斷進展是否正常，避免“滯后發(fā)現(xiàn)問題”。
障礙解決：針對員工遇到的困難提供支持，例如技術(shù)崗員工反饋“項目開發(fā)受阻于某核心算法”，管理者可協(xié)調(diào)技術(shù)專家協(xié)助，或調(diào)整項目分工；銷售崗員工因“競品降價導(dǎo)致客戶流失”，可共同制定“增值服務(wù)方案”應(yīng)對。
目標(biāo)調(diào)整：若外部環(huán)境發(fā)生重大變化（如政策調(diào)整、市場突變），需及時溝通調(diào)整績效目標(biāo)，例如因疫情導(dǎo)致線下展會取消，銷售崗目標(biāo)可從“新增30家客戶”調(diào)整為“新增20家客戶+線上客戶留存率≥85%”，避免員工因不可控因素陷入“努力卻無法達標(biāo)”的困境。
3.溝通方法與注意事項
高頻且靈活：溝通形式不限于正式會議，可通過日常面談、即時消息等靈活開展，例如管理者在項目節(jié)點時主動詢問“目前遇到什么需要我協(xié)調(diào)的嗎”，確保溝通“及時不拖延”。
聚焦問題解決：避免只關(guān)注“未完成的部分”，更要分析原因（如“是能力不足、資源不夠還是方法不對”），并提供針對性支持（如能力不足則安排培訓(xùn)，方法不對則分享經(jīng)驗），而非單純批評指責(zé)。
三、第三過程：績效反饋溝通——復(fù)盤“做得好的地方、需要改進的方向”
1.核心目標(biāo)
在績效周期結(jié)束后（如年末、季度末），通過正式反饋溝通，基于績效數(shù)據(jù)客觀評價員工表現(xiàn)，肯定優(yōu)勢、指出不足，共同制定改進計劃與未來發(fā)展方向，實現(xiàn)“績效復(fù)盤+員工成長”的雙重目標(biāo)。
2.關(guān)鍵溝通內(nèi)容
績效評價反饋：基于《績效計劃書》的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合周期內(nèi)的'進展數(shù)據(jù)，客觀評價員工表現(xiàn)，例如“本年度你完成了新增客戶35家（超目標(biāo)17%），客戶滿意度92%（未達95%標(biāo)準(zhǔn)），主要優(yōu)勢是客戶拓展能力強，需改進的是客戶維護細節(jié)”，避免“主觀評價”（如“你今年做得一般”），需用數(shù)據(jù)支撐結(jié)論。
優(yōu)勢強化與不足改進：針對優(yōu)勢提出“如何進一步發(fā)揮”，例如對“客戶拓展能力強”的員工，可溝通“明年是否愿意承擔(dān)‘新員工帶教’任務(wù)，分享拓展經(jīng)驗”；針對不足制定改進計劃，例如“客戶滿意度未達標(biāo)”，可約定“每月梳理2個客戶投訴案例，共同分析改進，下季度目標(biāo)提升至94%”。
職業(yè)發(fā)展溝通：結(jié)合員工績效表現(xiàn)與個人訴求，探討未來發(fā)展方向，例如技術(shù)崗員工希望向“技術(shù)管理崗”發(fā)展，管理者可溝通“下季度安排你參與項目管理培訓(xùn)，并負責(zé)小團隊模塊管理，為轉(zhuǎn)型積累經(jīng)驗”，讓員工感受到“績效反饋不僅是評價，更是為了幫助我成長”。
3.溝通方法與注意事項
先肯定再改進：避免“先批評再敷衍表揚”的模式，先真誠肯定員工的努力與成果（如“今年你在客戶拓展上的突破，為團隊目標(biāo)達成貢獻了重要力量”），再客觀指出不足，減少員工的抵觸情緒。
雙向復(fù)盤：鼓勵員工主動分享自己的思考（如“你覺得今年做得好的地方是什么？需要我提供哪些支持來改進不足？”），讓反饋從“管理者單向評價”變?yōu)椤半p方共同復(fù)盤”，增強員工的參與感與認同感。
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