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國外項(xiàng)目經(jīng)營管理淺析
國外項(xiàng)目經(jīng)營管理是每個(gè)走出國門的建設(shè)隊(duì)伍都需基本了解的課題，本文著重分析我國石化建設(shè)隊(duì)伍在海外施工的項(xiàng)目經(jīng)營管理心得，給即將走出國門的建設(shè)隊(duì)伍及正在摸索管理的隊(duì)伍以參考。
國外項(xiàng)目經(jīng)營管理淺析 1
一、海外項(xiàng)目經(jīng)營工作的特點(diǎn)
1.項(xiàng)目經(jīng)營工作的重點(diǎn)、難點(diǎn)
1.1合同評審與合同管理
1.2工程分包與分包管理
1.3目標(biāo)成本分解及控制
1.4工程進(jìn)度款回收及支付
1.5工程變更索賠
1.6工程結(jié)算
1.7市場開發(fā)。
2.項(xiàng)目經(jīng)營工作的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)
2.1延遲交付高額罰款風(fēng)險(xiǎn)：項(xiàng)目合同工期在被授予中標(biāo)函(LOA)的當(dāng)天即開始進(jìn)入合同工期，沒有給項(xiàng)目前期所需要的人員動(dòng)遷、技術(shù)準(zhǔn)備、施工準(zhǔn)備和現(xiàn)場移交工作留下任何準(zhǔn)備時(shí)間，這些因素使得項(xiàng)目因延遲交付而被處以高額罰款的可能性大為增加。
2.2資源風(fēng)險(xiǎn)：對國外分包商資源缺乏了解和掌握，可供選擇的合格分包商資源不足，同時(shí)，有海外地區(qū)施工經(jīng)驗(yàn)的國內(nèi)分包商也不多，要組織大量的資源完成合同內(nèi)容有相當(dāng)大難度。
2.3分包商履約風(fēng)險(xiǎn)：國外分包商往往履行合同不嚴(yán)格，常出現(xiàn)人力不足而拖延工期的情況;國內(nèi)分包商存在國外工程施工管理經(jīng)驗(yàn)不足、綜合實(shí)力不強(qiáng)、隊(duì)伍管理水平差和隊(duì)伍不穩(wěn)定等影響工程進(jìn)度的情況。
2.4匯率風(fēng)險(xiǎn)
2.5保函轉(zhuǎn)讓風(fēng)險(xiǎn)：項(xiàng)目保函是可轉(zhuǎn)讓的，這是投標(biāo)時(shí)業(yè)主的強(qiáng)制性條款，存在著較大風(fēng)險(xiǎn)。
二、合同管理
合同作為工程項(xiàng)目任務(wù)委托和承接的依據(jù)，將項(xiàng)目工期、成本、質(zhì)量目標(biāo)等統(tǒng)一起來，作為一條主線貫穿于項(xiàng)目管理全過程，是工程實(shí)施過程中雙方的最高限價(jià)行為準(zhǔn)則，是工程變更索賠、爭執(zhí)解決的依據(jù)，是維護(hù)自身合法權(quán)益的保證。項(xiàng)目的執(zhí)行過程就是合同的履約過程。
合同簽訂后，根據(jù)情況的變化，應(yīng)對對方當(dāng)事人的履行能力進(jìn)行跟蹤調(diào)查。如發(fā)現(xiàn)問題，合同承辦人要及時(shí)處理，必要時(shí)可實(shí)地調(diào)查合同標(biāo)的情況和對方當(dāng)事人的履約能力;在履行合同時(shí)必須妥善保存有關(guān)收、付憑證和履約記錄。
項(xiàng)目開工伊始，項(xiàng)目部經(jīng)營經(jīng)理組織進(jìn)行主合同的統(tǒng)一交底，對合同條款逐條認(rèn)真解讀，為變更索賠打下了良好基礎(chǔ)。主合同交底后，再組織分包合同交底會(huì)，對各分包商的工作范圍、合同工期及責(zé)任矩陣等進(jìn)行明確。
三、成本控制
項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目合同特點(diǎn)及項(xiàng)目實(shí)際情況對項(xiàng)目成本情況預(yù)先測算，對目標(biāo)成本進(jìn)行了層層分解、歸集到項(xiàng)目部各個(gè)部門，項(xiàng)目班子與各部門簽訂部門費(fèi)用承包協(xié)議，進(jìn)一步明確了經(jīng)營責(zé)任和經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，對項(xiàng)目成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制。
1.召開項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)
項(xiàng)目部每月召開一次經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，通過分析當(dāng)期的產(chǎn)值收入情況、資金回收及支付情況、目標(biāo)成本完成情況、利潤完成情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的經(jīng)營問題或異�，F(xiàn)象，找出目標(biāo)成本異常的原因，迅速采取糾正措施。
2.項(xiàng)目部成本控制，著重抓好分包費(fèi)用的控制
2.1做好分包工程的招投標(biāo)工作，把好分包隊(duì)伍進(jìn)場關(guān)，確定合理的分包價(jià)格;有效利用資源，做好施工隊(duì)伍的任務(wù)平衡，降低施工成本費(fèi)用;
2.2密切與現(xiàn)場技術(shù)、施工相結(jié)合，對施工方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)論證，選擇采用先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)、合理的施工方案，以求達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低施工成本的目的.;
2.3及時(shí)催要工程款，減少項(xiàng)目資金壓力;
2.4項(xiàng)目部員工工資的發(fā)放采用暫存管理的辦法，待員工離境或休假時(shí)再提取工資;
2.5強(qiáng)化資金預(yù)算管理，每月組織召開下月預(yù)算平衡會(huì)，對各項(xiàng)間接費(fèi)及其它直接費(fèi)的支出，做到增收節(jié)支，嚴(yán)格控制費(fèi)用支出;
2.6對于分?jǐn)偟墓残再M(fèi)用，及時(shí)要求項(xiàng)目相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行成本分解。
3.分包成本控制
3.1強(qiáng)化合同管理，規(guī)范工作程序。對人工和機(jī)械，嚴(yán)格按需引進(jìn)，適時(shí)清退;在項(xiàng)目管理方面給分包商提供現(xiàn)場培訓(xùn)、指導(dǎo)與幫助，使分包商的管理水平得以快速提升、資源得以有效利用，施工費(fèi)用得以有效控制;
3.2做好隊(duì)伍穩(wěn)定工作，控制好勞動(dòng)力的使用，避免人工時(shí)和效益的流失;
3.3氣體、焊材及一些采購難度大資源短缺的物資，由項(xiàng)目部供應(yīng)部集中統(tǒng)一采購，降低分包采購風(fēng)險(xiǎn)和成本;
3.4減少和避免分包商自己租賃機(jī)械，施工機(jī)械由項(xiàng)目部統(tǒng)一租賃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)，統(tǒng)一調(diào)配，形成規(guī)模，努力降低機(jī)具租賃價(jià)，提高機(jī)械使用率，降低機(jī)械使用成本。
四、變更索賠工作
為確保項(xiàng)目效益的最大化，項(xiàng)目部對外索賠的基本指導(dǎo)思想：仔細(xì)研究承攬合同，分清我方合同責(zé)任及施工范圍，對于超出合同范圍的工作要及時(shí)發(fā)信索賠;積極尋找合同漏洞，發(fā)信索賠;項(xiàng)目各部門及分包單位共同協(xié)作、有效配合，在現(xiàn)場施工過程中積極尋找索賠點(diǎn)，并做好索賠支撐資料的收集工作。
項(xiàng)目索賠主要為CSI(Contract Site Instruction)和PCA(Potential Changes Alert)兩種形式。計(jì)價(jià)形式主要有兩種：Unit Price和Time sheet。Unit Price為承攬合同約定的變更綜合單價(jià);Time sheet為完成變更工作所需消耗的人員、材料及機(jī)械。項(xiàng)目部根據(jù)變更實(shí)際消耗的人材機(jī)填寫Time sheet然后取得業(yè)主的確認(rèn)。
CSI及PCA統(tǒng)一由項(xiàng)目經(jīng)營部管理，經(jīng)營部門建立詳細(xì)的臺帳。經(jīng)營部門負(fù)責(zé)臺帳及時(shí)更新并對CSI、PCA進(jìn)行報(bào)價(jià)和跟蹤，對已確認(rèn)費(fèi)用的變更要求甲方及時(shí)發(fā)合同變更對CSI及PCA進(jìn)行關(guān)閉。
索賠點(diǎn)的發(fā)現(xiàn)是索賠工作的重點(diǎn)。索賠主要來源于工作范圍的變化、圖紙的升版及現(xiàn)場的指令等，索賠不單指費(fèi)用的索賠還包括工期的索賠。
對分包商現(xiàn)場施工時(shí)非因其原因發(fā)生的變更修改，項(xiàng)目部主要以現(xiàn)場指令的形式對分包商給予補(bǔ)償。為了公正合理地辦理現(xiàn)場指令，杜絕分包工程指令中的無序性。指令單要求如下：
1.指令單要對指令事項(xiàng)作出準(zhǔn)確細(xì)致的描述，與施工圖相關(guān)部分必須注明圖號，及變更原因，變更工程實(shí)物量部分需提供詳細(xì)情況(名稱、規(guī)格、數(shù)量);指令單中應(yīng)有工程量明細(xì)，不能只簽認(rèn)總量。
2.指令單必須經(jīng)指令提出人、經(jīng)營責(zé)任人、施工負(fù)責(zé)人三人共同簽字確認(rèn)。
3.現(xiàn)場指令只對分包方實(shí)際完成的工程量和實(shí)際施工方法進(jìn)行確認(rèn)，包括增加內(nèi)容和減少內(nèi)容。因分包方自身原因而引起的工程量增加不得予以簽發(fā)指令。
4.指令單只確認(rèn)工程量和實(shí)際施工方法，不得確認(rèn)單價(jià)或費(fèi)用。
五、結(jié)算工作對外結(jié)算
項(xiàng)目部對外結(jié)算除合同本身的結(jié)算工作，變更索賠的結(jié)算工作尤其重要，此工作在項(xiàng)目進(jìn)行中即已展開。經(jīng)營部在接收到CSI及PCA后按照要求進(jìn)行報(bào)價(jià)，交業(yè)主審計(jì)部審計(jì)，在業(yè)主審計(jì)部審計(jì)完成后項(xiàng)目部與業(yè)主方進(jìn)行變更談判最終確定變更額，最后為業(yè)主以信件方式發(fā)放合同變更。
分包結(jié)算項(xiàng)目分包結(jié)算分為國外項(xiàng)目當(dāng)?shù)胤职蛧鴥?nèi)分包兩種
1.國外項(xiàng)目當(dāng)?shù)胤职Y(jié)算：當(dāng)?shù)胤职丛陆Y(jié)算，分包商按施工部門確認(rèn)完成工作量編制結(jié)算，經(jīng)營部按照合同約定進(jìn)行審核確認(rèn)，確認(rèn)后分包商開具發(fā)票，經(jīng)營部做資金預(yù)算次月給其付款，在最后一次付款時(shí)，雙方簽署完工證明。
2.國內(nèi)分包結(jié)算：國內(nèi)分包商的結(jié)算嚴(yán)格按照分包合同和公司內(nèi)控要求執(zhí)行，力爭工程完工一個(gè)月內(nèi)分包商編制完結(jié)算書報(bào)項(xiàng)目部結(jié)算審核。
六、結(jié)論
海外經(jīng)營人員應(yīng)提前介入到項(xiàng)目的投標(biāo)和前期準(zhǔn)備工作中，盡早了解業(yè)主和項(xiàng)目管理公司的管理模式，項(xiàng)目的工作范圍、商務(wù)條款，便于項(xiàng)目履約，使經(jīng)營管理可預(yù)測、可控制。
國外項(xiàng)目經(jīng)營管理淺析 2
EPC（Engineering、Procurement、Construction）是“設(shè)計(jì)、采購、施工”的英文縮寫，即我們通常所說的工程總承包。EPC模式有三個(gè)重要特點(diǎn)：一是可以充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用；二是咨詢工程師提供各專業(yè)完整的設(shè)計(jì)，但設(shè)計(jì)階段僅到初步設(shè)計(jì)或擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)的深度，不出施工圖；三是建筑師的設(shè)計(jì)作品是影響業(yè)主投資回收成功與否的關(guān)鍵。因此，設(shè)計(jì)工作在EPC項(xiàng)目管理當(dāng)中占有舉足輕重的地位，奠定了EPC模式中承包商早期介入項(xiàng)目的基礎(chǔ)，每個(gè)企業(yè)都要重視。
筆者近兩年在非洲國家參與了EPC項(xiàng)目的實(shí)施過程，對其運(yùn)作過程有了一些感性認(rèn)識。下面就EPC項(xiàng)目在設(shè)計(jì)管理方面談一點(diǎn)自己的體會(huì)。
一、項(xiàng)目的準(zhǔn)備及投標(biāo)階段
�。ㄒ唬┡c設(shè)計(jì)單位的合作
國內(nèi)施工企業(yè)由于在建筑設(shè)計(jì)方面的能力相對欠缺，不能滿足EPC項(xiàng)目管理的要求。一般情況下，施工企業(yè)所承包的國外EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作，都采用分包給國內(nèi)設(shè)計(jì)院的方式來完成。為了保證整個(gè)設(shè)計(jì)工作的順利實(shí)施，在與設(shè)計(jì)單位簽訂合同或協(xié)議時(shí)，要充分明確雙方的義務(wù)、責(zé)任。即根據(jù)雙方的實(shí)際情況，不僅要明確設(shè)計(jì)計(jì)劃進(jìn)度節(jié)點(diǎn)的控制目標(biāo)，更要明確因工作量的差異所帶來的效益變化的分配形式，形成雙方利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的共存機(jī)制。
�。ǘ�(zhǔn)確理解業(yè)主方的要求
EPC項(xiàng)目總的要求是承包商提出一項(xiàng)符合業(yè)主要求的設(shè)計(jì)，實(shí)施并交給業(yè)主運(yùn)行。因此，準(zhǔn)確理解業(yè)主的要求，是達(dá)到這一目的的關(guān)鍵。例如，某企業(yè)在非洲一個(gè)體育場項(xiàng)目的投標(biāo)中，就是因?yàn)槌邪虥]有充分理解業(yè)主的目標(biāo)要求，超過該國的經(jīng)濟(jì)水平設(shè)計(jì)了一個(gè)豪華的體育場而導(dǎo)致投標(biāo)失敗。
因此，承包商和設(shè)計(jì)單位首先要認(rèn)真研究招標(biāo)文件，并進(jìn)行現(xiàn)場實(shí)地考察，充分了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)生活水平等情況。同時(shí)，還要通過各種渠道與業(yè)主進(jìn)行溝通，了解業(yè)主對項(xiàng)目的真實(shí)想法，為設(shè)計(jì)提供依據(jù)。
�。ㄈ⿲�(xiàng)目的實(shí)地考察
EPC項(xiàng)目實(shí)地考察是整個(gè)設(shè)計(jì)工作的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是整個(gè)項(xiàng)目工作的第一步，考察的結(jié)果將影響到以后施工設(shè)計(jì)的內(nèi)容和質(zhì)量。
實(shí)地考察主要有三方面的內(nèi)容：
1.對當(dāng)?shù)氐牡刭|(zhì)情況、氣候條件、類似工程情況等進(jìn)行了解。除此之外，還要考慮當(dāng)?shù)氐挠嘘P(guān)政策法規(guī)、行業(yè)規(guī)定、建筑設(shè)計(jì)習(xí)慣、常用的標(biāo)準(zhǔn)（如采用英制標(biāo)準(zhǔn)，還是美制標(biāo)準(zhǔn)）等，這些都是設(shè)計(jì)工作的基礎(chǔ)。
2.了解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情、建筑風(fēng)格特點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)水平、市場條件、材料使用習(xí)慣等。通過對這些內(nèi)容的調(diào)查，可以解決以后的設(shè)計(jì)、施工的結(jié)果是否能滿足當(dāng)?shù)厝嗣竦男枰约肮こ痰倪m用性。避免工程竣工交付后，當(dāng)?shù)厝藷o法使用或使用困難。
3.如果條件允許，應(yīng)與業(yè)主方多進(jìn)行溝通，了解業(yè)主的背景，以及業(yè)主對工程的想法和期望。
（四）確定設(shè)計(jì)采用的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)
設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)在國際工程中是一項(xiàng)非常重要的內(nèi)容，它決定了工程材料的選購、施工方案的`確定、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)以及工程造價(jià)等。在我國對外承包的EPC項(xiàng)目中，一般有三種標(biāo)準(zhǔn)：歐美標(biāo)準(zhǔn)、中國標(biāo)準(zhǔn)或其它標(biāo)準(zhǔn)（在非洲國家有可能采用南非標(biāo)準(zhǔn)）對我國的企業(yè)來說選擇國標(biāo)是最有利的，因此，在與業(yè)主談判時(shí)，應(yīng)該積極引導(dǎo)業(yè)主采用中國標(biāo)準(zhǔn)。
另外，工程使用的標(biāo)準(zhǔn)一旦確定，應(yīng)該在合同中明確下來，避免在工程實(shí)施過程中出現(xiàn)不同的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。
二、施工圖設(shè)計(jì)階段
�。ㄒ唬┰O(shè)計(jì)進(jìn)度的安排
為了保證設(shè)計(jì)工作質(zhì)量，我國在20世紀(jì)90年代就已經(jīng)明確禁止“三邊”工程，在施工圖紙沒有全部完成并通過有關(guān)部門審核批準(zhǔn)之前，是不能進(jìn)入現(xiàn)場施工階段的。而在國外EPC項(xiàng)目中，“三邊”工程是一個(gè)普遍的現(xiàn)象。
1.總承包商應(yīng)明確設(shè)計(jì)進(jìn)度，并將其納入工程總進(jìn)度計(jì)劃之中，設(shè)計(jì)單位要按照控制節(jié)點(diǎn)計(jì)劃進(jìn)行設(shè)計(jì)工作。
2.在項(xiàng)目初期和設(shè)計(jì)時(shí)就要充分考慮到設(shè)計(jì)對采購和施工的影響，優(yōu)先安排訂貨周期長、制約施工關(guān)鍵控制點(diǎn)的設(shè)計(jì)工作。
3.及時(shí)確定設(shè)計(jì)中所涉及材料、設(shè)備訂貨的技術(shù)要求和標(biāo)準(zhǔn)。
4.為了達(dá)到縮短施工周期，保證施工總體進(jìn)度的目的，應(yīng)按階段進(jìn)行設(shè)計(jì)交圖工作。即完成一部分分項(xiàng)工程設(shè)計(jì)后，按照業(yè)主（或其代表）的管理要求履行審批程序，然后交付采購和進(jìn)行工程實(shí)施。
（二）主設(shè)計(jì)與專業(yè)設(shè)計(jì)之間的配合
以建筑工程為例，EPC項(xiàng)目的主設(shè)計(jì)一般包括建筑、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等，專業(yè)設(shè)計(jì)包括給排水、照明電氣等。根據(jù)工程的不同用途，專業(yè)設(shè)計(jì)會(huì)有很大的不同。如一般住宅工程與辦公樓、醫(yī)院在專業(yè)設(shè)計(jì)上的差距是很大的。國內(nèi)的設(shè)計(jì)院在一般專業(yè)設(shè)計(jì)方面（通用給排水、照明等）都能很好地完成，但特殊項(xiàng)目（如醫(yī)院項(xiàng)目中的各種醫(yī)療設(shè)備的水電控制等）的專業(yè)設(shè)計(jì)卻要由廠家或?qū)ｉT的設(shè)計(jì)院來完成。因此，EPC項(xiàng)目在進(jìn)入工程施工圖設(shè)計(jì)階段后，大量的專業(yè)設(shè)計(jì)與主設(shè)計(jì)之間的配合就顯示出其重要性。
在設(shè)計(jì)配合方面，承包商應(yīng)發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)作用。在主設(shè)計(jì)確定專業(yè)內(nèi)容過程中，將專業(yè)設(shè)計(jì)需要的各項(xiàng)指標(biāo)先確定下來，通過招投標(biāo)的方式確定各專業(yè)廠家（或供應(yīng)商）然后按照設(shè)計(jì)進(jìn)度的要求，按照已確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì)工作。由于是與主設(shè)計(jì)同步進(jìn)行，所以在設(shè)計(jì)階段即可以采取積極溝通，將施工中容易產(chǎn)生的問題在設(shè)計(jì)階段解決。
�。ㄈ┰O(shè)計(jì)中的成本控制
工程一旦中標(biāo)，總承包方就必須將成本控制工作從設(shè)計(jì)開始實(shí)施，明確設(shè)計(jì)總量控制的要求，確保總承包方的利益不因設(shè)計(jì)工作量變化而受到較大損失。雖然設(shè)計(jì)費(fèi)用在工程總承包中的比重很小（一般不超過5%），但60%～70%左右的工程費(fèi)用是通過設(shè)計(jì)所確定的工作量進(jìn)行消耗的，如果沒有可以索賠的技術(shù)變更，工程量的變動(dòng)或設(shè)計(jì)技術(shù)要求的提高將對EPC總承包工程效益產(chǎn)生很大影響。設(shè)計(jì)工作在成本控制方面應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：
1.組織設(shè)計(jì)人員認(rèn)真學(xué)習(xí)招投標(biāo)文件和投標(biāo)時(shí)業(yè)主方的各項(xiàng)解釋和總承包方對業(yè)主的承諾。這一點(diǎn)至關(guān)重要，是設(shè)計(jì)工作的依據(jù)所在。
2.確定設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。相對于歐美及其他比較發(fā)達(dá)的國家來說，他們都有自己健全的標(biāo)準(zhǔn)體系，所以設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的確定比較容易。但對于發(fā)展中國家，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的確定就是一個(gè)重要工作了。
3.在設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)確定后，接下來就是在設(shè)計(jì)過程中要確定工程所需材料、設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)。
4.在設(shè)計(jì)過程中應(yīng)采取“限額設(shè)計(jì)”方法，使成本控制在一定范圍內(nèi)，以達(dá)到節(jié)約成本、抑制成本上升的目的。
�。ㄋ模┰O(shè)計(jì)討論和審核
在工程開工前對設(shè)計(jì)資料進(jìn)行認(rèn)真審查，把設(shè)計(jì)失誤的“錯(cuò)、漏、碰、缺”消滅在工程開工前，不僅能夠減少施工過程中的返工次數(shù)，縮短施工工期，而且減少材料浪費(fèi)，節(jié)省工程費(fèi)用，這是國內(nèi)的習(xí)慣作法。但在EPC項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)單位一般是在國內(nèi)工作，為了達(dá)到加快工程進(jìn)度的目的，施工單位的主要技術(shù)人員一般都會(huì)先期到達(dá)工程所在國。因此，要進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的設(shè)計(jì)討論和審核存在一定的困難，而且如果設(shè)計(jì)工作是分階段進(jìn)行，那么這種討論和審核的難度就進(jìn)一步加大。
為了達(dá)到設(shè)計(jì)方案優(yōu)化的目的，就必須加強(qiáng)設(shè)計(jì)單位與總承包方、施工單位的溝通。在設(shè)計(jì)總進(jìn)度計(jì)劃中要安排討論、審核時(shí)間，并且要提前將設(shè)計(jì)資料發(fā)放到有關(guān)單位和個(gè)人，讓各單位有一定的時(shí)間了解設(shè)計(jì)內(nèi)容。這一點(diǎn)作為總承包方必須嚴(yán)格控制，不僅要對設(shè)計(jì)技術(shù)可行性審查，更要對其材料選用的經(jīng)濟(jì)性和施工手段的合理性進(jìn)行審查，確保設(shè)計(jì)討論和審核的實(shí)施。
三、EPC項(xiàng)目現(xiàn)場實(shí)施階段
在施工過程中主要是做好以下兩方面的工作：
一是加強(qiáng)溝通，及時(shí)解決施工中存在的問題。在施工過程中，設(shè)計(jì)單位應(yīng)通過各種通信手段與現(xiàn)場施工單位進(jìn)行溝通，對現(xiàn)場提出的技術(shù)問題和修改意見要認(rèn)真研究，必要時(shí)可安排專門人員到現(xiàn)場解決，保證現(xiàn)場工作順利實(shí)施。對于大型或重要的工程，安排駐場設(shè)計(jì)代表是一種有效的方法。
二是搞好對現(xiàn)場的工作技術(shù)支持服務(wù)。這里所說的技術(shù)支持服務(wù)，除正常含義之外，還有對監(jiān)理、業(yè)主的解釋工作，以及對現(xiàn)場工程師提出的改進(jìn)意見按照總承包的指示進(jìn)行分析、提出解釋性意見。
四、竣工交付階段
EPC項(xiàng)目在竣工交付階段，設(shè)計(jì)單位要協(xié)助總承包方完成對各系統(tǒng)工程調(diào)試方案的審核指導(dǎo)，做好調(diào)試方案，確保項(xiàng)目技術(shù)功能的落實(shí)；落實(shí)復(fù)雜工程（如醫(yī)院項(xiàng)目）竣工報(bào)告中工程總體說明的編制；參加工程的總體驗(yàn)收工作。
國外項(xiàng)目經(jīng)營管理淺析 3
0 引言
進(jìn)入新世紀(jì)，我國現(xiàn)代項(xiàng)目管理蓬勃發(fā)展，但迄今為止，中國主流的項(xiàng)目管理理論概念來自西方管理學(xué)界。國外項(xiàng)目管理理論研究已緊密聯(lián)系企業(yè)實(shí)際應(yīng)用領(lǐng)域，結(jié)合人力資源管理視角探討項(xiàng)目導(dǎo)向管理。本文按照項(xiàng)目導(dǎo)向人力資源管理理論框架前因、過程和結(jié)果，研究、統(tǒng)計(jì)國際主要項(xiàng)目管理論文，關(guān)注國外學(xué)者相關(guān)的研究熱點(diǎn)，分析研究與其相關(guān)的主題和項(xiàng)目成功的因素，探索項(xiàng)目導(dǎo)向人力資源管理在組織應(yīng)用中的有效性。
1 研究背景
項(xiàng)目導(dǎo)向工作在世界各地的組織中變得越來越流 行，已 成 為 組 織 成 功 的 重 要 考 慮 因 素 之一[1].隨著項(xiàng)目管理的研究、方法和理論逐步得到發(fā)展，投入到項(xiàng)目管理知識和人力資源結(jié)合研究領(lǐng)域的組織與個(gè)人也越來越多[2].近十年國內(nèi)學(xué)者對項(xiàng)目人力資源管理的研究興趣逐漸升溫，通過文獻(xiàn)搜索，筆者發(fā)現(xiàn)以“項(xiàng)目人力資源管理”為主題詞發(fā)表論文數(shù)量從2000年的1篇至2012年的135篇，呈逐年遞增狀態(tài)，但據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，發(fā)表的核心期刊論文約18篇，僅占發(fā)表總量的13. 3%（ 表1）。因此，關(guān)于項(xiàng)目導(dǎo)向人力資源管理的相關(guān)理論研究問題有待深入地挖掘。
在項(xiàng)目管理中“人”的因素極為重要，因?yàn)轫?xiàng)目中所有活動(dòng)均是由人來完成的。如何充分發(fā)揮“人”的作用，對于項(xiàng)目的成功起著至關(guān)重要的作用。筆者試圖從“人力資源”的視角，參照國外學(xué)者Caden和Hanish等對項(xiàng)目導(dǎo)向人力資源管理研究框架采用的方法[3-4],研讀國際管理期刊對項(xiàng)目導(dǎo)向人力資源管理研究的學(xué)術(shù)文章，以期幫助國內(nèi)研究者進(jìn)一步了解近十年來項(xiàng)目導(dǎo)向人力資源管理的研究熱點(diǎn)。
2 研究方法
筆者 以“Project Management”和“HumanResource Management ”作 為 關(guān) 鍵 詞， 選 擇 在Elsevier Science Direct數(shù)據(jù)庫中進(jìn)行檢索，檢索時(shí)間范圍為2000 ~ 2012年9月期間所發(fā)表的論文，從圖1可見有關(guān)文章在近12年中在數(shù)量上呈逐年上升的趨勢。最早發(fā)表的論文為1978年，2000 ~ 2012年的數(shù)量共236篇論文，是2000年前論文數(shù)量總和89篇的2. 65倍。
經(jīng)過篩選后獲得與項(xiàng)目導(dǎo)向人力資源管理相關(guān)的論文，本文分析相關(guān)SSCI收錄論文36篇（ 表2）。這些發(fā)表的期刊論文中有理論研究6篇，實(shí)證論文14篇，模型研究論文16篇。
3 研究主題分析
3. 1項(xiàng)目導(dǎo)向人力資源管理特征
項(xiàng)目導(dǎo)向人力資源管理的前因包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組織的特征。有關(guān)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的研究涉及了培訓(xùn)、安康、績效、能力和招聘問題。Tabassi等[5]指出對項(xiàng)目成員進(jìn)行培訓(xùn)能提高 成 員 的 工 作 動(dòng) 力 和 工 作 績 效。Kantola等[6]設(shè)計(jì)了項(xiàng)目成員對培訓(xùn)效果進(jìn)行自我評價(jià)的軟計(jì)算方法，對于團(tuán)隊(duì)成員來說這種方法開啟了自我發(fā)展的新方向，對于組織來說能有效使用培訓(xùn)資源。Turner等[7]認(rèn)為項(xiàng)目人力資源管理有兩種作用： 一是管理支持作用，為組織提供有能力的成員來完成工作； 二是員工支持作用，關(guān)注組織成員的身心健康。通過研究調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在大多數(shù)項(xiàng)目導(dǎo)向的組織中，管理支持作用占支配地位，這些組織不關(guān)注成員的安康。此外，為組織成員提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)對于個(gè)人和組織是同樣重要的。Brown等[8]指出增加對人力資源的投資能提高項(xiàng)目成員的工作績效。Eskerod等[9]研究新的項(xiàng)目人員配備程序，項(xiàng)目人員的招收是依賴于員工對項(xiàng)目內(nèi)部廣告的自愿反應(yīng)。自愿報(bào)名是員工自主決定是否參與某個(gè)項(xiàng)目，確立描述該決定過程的模型為“報(bào)名意愿模型”.
關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)理的'特征，Bendoly等[10]運(yùn)用心理所有權(quán)理論文獻(xiàn)，探討項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)自我效能的影響以及項(xiàng)目工作計(jì)劃中資源共享行為的困境。Seiler等[11]建立影響項(xiàng)目經(jīng)理動(dòng)力因素的綜合模型，叫做“激勵(lì)因素目錄”,通過模型研究發(fā)現(xiàn)影響項(xiàng)目經(jīng)理最重要的動(dòng)力有以下幾個(gè)方面： 定位明確又有趣的項(xiàng)目，與有后備支持、目標(biāo)明確的團(tuán)隊(duì)合作，必要的信息獲取、財(cái)務(wù)資源、人力資源，這些因素有可能影響重要決策的制定。H塴zle[12]基于人力資源管理、項(xiàng)目管理和動(dòng)力理論研究，確定項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)路徑的關(guān)鍵要素。
關(guān)于項(xiàng)目組織的特征，Bredin[13]提出了“人的能力”概念，以拓寬項(xiàng)目導(dǎo)向組織的人力資源管理的概念化，并提出了項(xiàng)目導(dǎo)向組織中人的能力概念框架； 在這個(gè)框架中，人的管理體系被看作是人的能力和策略、功能的項(xiàng)目能力的整合。Shahhosseini等[14]把人力資源分為四類，項(xiàng)目經(jīng)理、工程師、技師和工人，提出了挑選不同能力團(tuán)隊(duì)成員的決策制定模型。Gilan等[15]提出了建筑公司人力資源基于能力的選擇標(biāo)準(zhǔn)，把人力資源分為兩類： 項(xiàng)目經(jīng)理和工程師，確立了這兩種人力資源的基于能力評估的等級標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)，利用感知計(jì)算機(jī)方法建立人員能力選擇實(shí)踐模型，相信該方法為處理人員選擇問題提供有用的工具。
3. 2項(xiàng)目導(dǎo)向人力資源規(guī)劃與模型
在項(xiàng)目過程中，項(xiàng)目導(dǎo)向影響的因素研究主要包含人力資源規(guī)劃方法、項(xiàng)目管理模型、項(xiàng)目動(dòng)態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)力以及團(tuán)隊(duì)研究。
有關(guān)人力資源規(guī)劃方法，Cheng等[16]提出了以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的人力資源規(guī)劃方法，該方法包括四個(gè)階段： 過程重構(gòu)、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、人力資源分配和模擬。使用該方法建筑公司不僅可以設(shè)計(jì)以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織構(gòu)架，而且也可以基于跨職能的過程分配人力資源。因此，通過該方法可以評估最佳勞動(dòng)力，同時(shí)可以分配人力資源來適應(yīng)不斷變化 的 項(xiàng) 目 過 程 和 建 筑 公 司 的 整 體 環(huán) 境。Steyn[17]提出約束論可以用于項(xiàng)目管理的計(jì)劃進(jìn)度、項(xiàng)目成本管理和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。Duffy等[18]提出可以有效使用一些新的科技，比如網(wǎng)絡(luò)虛擬現(xiàn)實(shí)，以支持全球軟件產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目和服務(wù)行業(yè)的人力資源規(guī)劃。Silva等[19]基于動(dòng)態(tài)程序化理論，提出了軟件開發(fā)項(xiàng)目人力資源分配的新方法，該方法考慮到每個(gè)項(xiàng)目的復(fù)雜性，項(xiàng)目成員現(xiàn)有的能力和完成項(xiàng)目所需的技能。Ballesteros-Pérez等[20]在組織選擇員工完成項(xiàng)目中運(yùn)用關(guān)鍵心理概念，項(xiàng)目經(jīng)理可以利用該程序在備選人員中確定合適的項(xiàng)目人選，并將這些成員合并成一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以達(dá)到最好的工作效率。
有關(guān) 項(xiàng) 目 導(dǎo) 向 人 力 資 源 管 理 模 型，André等[21]建立了軟件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人力資源分配的正式模型，利用德爾菲法確立軟件項(xiàng)目角色和能力，利用心理測驗(yàn)和數(shù)據(jù)挖掘工具確定有用的規(guī)則并形成軟件項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。該模型能幫助項(xiàng)目經(jīng)理分配項(xiàng)目角色，建立團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人能靈活地評估不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，考慮各種因素，包括不同的約束和目標(biāo)因素。Altuwaijr等[22]提出成功執(zhí)行IT項(xiàng)目的新模型，叫作“Inno Diff”,該模型以企業(yè)資源規(guī)劃作為試驗(yàn)臺。Lopez等[23]建立企業(yè)資源規(guī)劃維修風(fēng)險(xiǎn)的模糊認(rèn)知圖，通過該模型，使用者可以評估企業(yè)資源規(guī)劃維修風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目結(jié)果的整體影響。
有關(guān)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力的論述，Hoch等[24]提出了共享領(lǐng)導(dǎo)力，作為一種團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)形式，是由團(tuán)隊(duì)成員，而非團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人一人參與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，并分析共享領(lǐng)導(dǎo)力在企業(yè)資源規(guī)劃和人力資源管理體系中的應(yīng)用。有關(guān)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的論述，Raiden等[25]提出鼓勵(lì)員工參與項(xiàng)目部署，作為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形成的管理手段。Moe等[26]提出自我管理的團(tuán)隊(duì)需要通過管理而非開發(fā)者進(jìn)行重新定位，這樣的轉(zhuǎn)變需要時(shí)間和資源，團(tuán)隊(duì)協(xié)作、信任和共享的心理模型對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有重要作用。Asquin[27]等探討了基于項(xiàng)目管理的附屬影響，并不否認(rèn)項(xiàng)目對企業(yè)的價(jià)值； 但對基于項(xiàng)目的管理方式對個(gè)人和群體產(chǎn)生的附屬影響，公司應(yīng)投入更多的關(guān)注。
4 項(xiàng)目導(dǎo)向管理和組織成功
有關(guān)項(xiàng)目結(jié)果的文獻(xiàn)主要涉及組織成功的研究，項(xiàng)目成功的因素有很多，Belout等[28]通過研究發(fā)現(xiàn)盡管項(xiàng)目成功和人員因素有一定的聯(lián)系，但人員因素對項(xiàng)目成功并沒有重要的影響。他們指出獨(dú)立變量和項(xiàng)目成功之間的關(guān)系會(huì)隨著項(xiàng)目生命周期階段而變化，管理支持和故障探測變量與項(xiàng)目成功有著重要聯(lián)系。Zwikael等[29]發(fā)現(xiàn)大多數(shù)運(yùn)行良好的團(tuán)隊(duì)發(fā)展實(shí)踐對項(xiàng)目成功沒有重要的影響，而項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間能穩(wěn)定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展和項(xiàng)目成功的關(guān)系，在持續(xù)時(shí)間更長的項(xiàng)目中項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展有效性會(huì)增加，因此在持續(xù)時(shí)間長的項(xiàng)目中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展對項(xiàng)目成功有積極的影響。Chen等[30]關(guān)注項(xiàng)目管理人員的行為表現(xiàn)對項(xiàng)目成功的影響。Zwikael等[31]發(fā)現(xiàn)在項(xiàng)目初期風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目成功沒有影響，在高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目中，更好的項(xiàng)目規(guī)劃能從四個(gè)維度，即項(xiàng)目進(jìn)度拖延、成本超支、技術(shù)表現(xiàn)、顧客滿意，提高項(xiàng)目成功。在低風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目中，更好的項(xiàng)目規(guī)劃不能減少進(jìn)度拖延和成本超支的情況。通過研究發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目規(guī)劃在處理高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目中是一種更有效的管理工具。Mc Donough[32]提出了影響項(xiàng)目成功的因素模型，通過確定合適的項(xiàng)目目標(biāo)，賦予團(tuán)隊(duì)制定決策的權(quán)力，分配合適的人力資源，創(chuàng)造積極的環(huán)境，這些手段都有助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成功。此外，團(tuán)隊(duì)成員的具體行為，包括合作、對項(xiàng)目的責(zé)任、項(xiàng)目所有權(quán)、項(xiàng)目成員的尊敬和信任都能促進(jìn)項(xiàng)目成功。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和高級管理者的支持也有助于項(xiàng)目的成功。
5 結(jié)語
從項(xiàng)目導(dǎo)向人力資源管理的主題研究分類統(tǒng)計(jì)研讀發(fā)現(xiàn)，首先，研究對“人”的因素的關(guān)注最多，注重團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)因素，包括對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)、身心健康的關(guān)注、工作績效的提高、能力選擇的標(biāo)準(zhǔn)等； 其次，研究側(cè)重團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的人力資源規(guī)劃方法和運(yùn)用高新技術(shù)、心理學(xué)、計(jì)算機(jī)程序等學(xué)科建模，科學(xué)引導(dǎo)項(xiàng)目管理的合理應(yīng)用； 再次，項(xiàng)目組織關(guān)注影響項(xiàng)目成功的因素，項(xiàng)目管理支持、項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)行為、項(xiàng)目成員和項(xiàng)目規(guī)劃都會(huì)對項(xiàng)目成功產(chǎn)生影響。因此，項(xiàng)目管理者在項(xiàng)目執(zhí)行過程中要明確項(xiàng)目成員、項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組織特征以及相互之間的匹配度，探索合理的項(xiàng)目人力資源規(guī)劃分配的管理模式，倡導(dǎo)共享領(lǐng)導(dǎo)力，有效組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價(jià)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。
以項(xiàng)目為導(dǎo)向的人力資源管理已經(jīng)成為組織管理研究的熱點(diǎn)。無論是企業(yè)、機(jī)構(gòu)還是學(xué)校，都需要進(jìn)行有效的人力資源管理來達(dá)到組織的目標(biāo)，而在整個(gè)管理過程中，組織可以借鑒項(xiàng)目導(dǎo)向的人力資源管理模式，關(guān)注項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員各方面的發(fā)展。根據(jù)組織成員的個(gè)人特長，分配給他們相應(yīng)的項(xiàng)目去自行組織并完成，實(shí)行項(xiàng)目個(gè)人負(fù)責(zé)制。通過這樣的過程，既能有效地完成項(xiàng)目，又能起到對組織成員的鍛煉、促進(jìn)作用。
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