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老板，你還是只會用錢激勵員工嗎?
引導(dǎo)語：傳統(tǒng)的金錢激勵并不是完全不管用，但是這類外部激勵就像“強(qiáng)效藥”，用久了有耐藥性，還有副作用。下面是yjbys小編為你帶來的老板，你還是只會用錢激勵員工嗎?希望對你有所幫助。
從前有一群熊孩子喜歡到一個(gè)獨(dú)居老人家附近玩，吵鬧的聲音讓獨(dú)居老人非常厭煩。老人想了一個(gè)辦法。
他跟熊孩子們說，你們以后每天這個(gè)時(shí)間過來這玩，我就給你們每人 1塊錢。熊孩子們很高興，有得玩，還有錢收。這樣過了一個(gè)星期，老人對熊孩子們說，我最近手頭緊，不能給你們1塊錢了，只能給你們5毛錢。熊孩子們不大樂意，但還是每天會到獨(dú)居老人那玩。又過了一個(gè)星期，老人說，我沒錢了，以后能給你們錢了。熊孩子們很生氣，他們決定再也不來老人這玩了。而獨(dú)居老人詭計(jì)得逞，樂得清靜。
故事很簡單，即使是一件有趣的事，但，金錢激勵一旦不能繼續(xù)，那么被激勵者的積極性將全面崩潰!這是老板用錢激勵員工的一個(gè)常見誤區(qū)。
另一個(gè)誤區(qū)是，多數(shù)老板認(rèn)為：高目標(biāo)+高獎金=高業(yè)績。他們聘請高端人才，列出高額的激勵方案，但是十有八九得不到高業(yè)績。
北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆(Victor H.Vroom)提出來的激勵理論能很好的說明了為什么。這個(gè)理論可以用公式表達(dá)：激勵力量=期望值×效價(jià)。
說明，一個(gè)人對目標(biāo)的達(dá)成的期望值概率越高，激發(fā)起的動力越強(qiáng)烈，積極性也就越大;反之，若他覺得目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，再高的獎勵也實(shí)現(xiàn)不了激勵效果。
更糟的是，在大額的獎金誘惑面前，員工會選擇最容易達(dá)成的一條路，(比如說作弊，偷工減料等不擇手段達(dá)成目標(biāo))而不是老板所期望的、最正確的那條路。
因此，不要妄想通過制定過高的“拉伸目標(biāo)”，讓員工表現(xiàn)更好，還不用給員工更多的錢。因?yàn)閱T工知道這是無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，造成了激勵機(jī)制的反面。
雖然在工作中加薪，獎金，股權(quán)這些激勵因素雖然能夠產(chǎn)生短期的積極效果，卻也掩蓋了它們對即時(shí)績效以及員工長期敬業(yè)度的負(fù)面影響。相比金錢的回報(bào)，人更渴望的還是內(nèi)心的滿足。最深刻、最持久的工作動力，源自于價(jià)值觀和愿景。
每個(gè)人有三種基本的心理需求，能力、關(guān)系和自主。管理者雖然不能創(chuàng)造員工的內(nèi)部激勵，但卻可以創(chuàng)造條件，支持內(nèi)部激勵，滿足其對能力、關(guān)系和自主的需求。
讓我們看看如何用內(nèi)部激勵來增加員工的長期敬業(yè)度吧!
-1-給予培養(yǎng)和展示能力的機(jī)會
對每個(gè)人來說，都有對能力也就是一種因知識淵博和經(jīng)驗(yàn)豐富而感受到重視的需求。因此，給予培養(yǎng)和展示能力的機(jī)會是很有力的內(nèi)部激勵因素。
當(dāng)員工所做的工作具有挑戰(zhàn)性，并能讓他們成長和學(xué)習(xí)的時(shí)候，他們就會受到激勵。但是當(dāng)他們覺得自己的才干無法施展時(shí)，往往會離開公司，去其他地方尋找新的挑戰(zhàn)。
加拿大太陽馬戲團(tuán)(Cirque du Soleil)努力于讓任務(wù)充滿挑戰(zhàn)性，讓演員取得成就感。雖然排練十分重要，演員們常常疲憊不堪，但馬戲團(tuán)卻成功吸引并留住了他們，由于它為他們供給創(chuàng)作的空間，并鼓舞他們更加完善自己的技巧。
演員們也可以對表演出本人的意愿，并可以參與劇目的內(nèi)容創(chuàng)造。此外，他們還可以到世界各地的藝術(shù)院校進(jìn)修，接受一流藝術(shù)家的指導(dǎo)。因而，太陽馬戲團(tuán)以豪華并極具震撼的舞臺表現(xiàn)力，囊括了包括艾美獎、斑比等在內(nèi)的國際演藝界各項(xiàng)最高榮譽(yù)。
-2-與同事展開有效合作
研究顯示，“關(guān)系”這種內(nèi)在需求比贏得獎勵或者避免懲罰等外在需求更強(qiáng)烈。這種內(nèi)在需求得到滿足，人們會產(chǎn)生熱愛、關(guān)懷等強(qiáng)烈的積極情緒;反之，則會出現(xiàn)孤獨(dú)、憤世嫉俗等消極情緒。
在工作環(huán)境中，與同事展開有效的合作，員工會為自己是團(tuán)隊(duì)的一份子而感到自豪時(shí)，他們的激勵度就會大大提高。這也就是為什么有些員工很難離開自己所在的團(tuán)隊(duì)或部門，因?yàn)樗麄儗ν掠辛艘缿俚母星椤?/p>
此外,與他人展開有效合作有助于融合不同的觀點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn),能夠提高業(yè)務(wù)成果。
要促進(jìn)員工的“關(guān)系”驅(qū)動力，培養(yǎng)強(qiáng)烈的同僚之誼，辦法就是樹立一種增進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、開放的文明。
蘇格蘭皇家銀行打破NatWest以部分為政的舊思想方法，把兩家公司的員工組織到一起，配合完成目的清晰的節(jié)支和促收項(xiàng)目。這種新的組織構(gòu)造對單方公司來說多是一個(gè)新的開端，有助于員工打破舊的歸屬關(guān)系，樹立新的關(guān)系紐帶。
-3-自由掌控自己的工作
“自主”，是自我調(diào)節(jié)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的方式的需求。即員工可以挑選自己想做的事情，自行決定再什么時(shí)候完成的方式，控制自己的工作。
但是大部分時(shí)候企業(yè)要求員工必須在嚴(yán)格的指導(dǎo)方針和時(shí)間表下工作——很明顯，員工的選擇與企業(yè)需求是抵觸的。這就需要領(lǐng)導(dǎo)去與員工分享信息，了解員工需求，指引他們回到正軌。
在現(xiàn)有流程和規(guī)則下，允許一定程度的個(gè)人靈活性可以幫助員工在企業(yè)環(huán)境中成長。
為了鼓勵創(chuàng)新，谷歌曾允許工程師用“20%的時(shí)間”開發(fā)他們自己感興趣的項(xiàng)目，但是因?yàn)閾?dān)心績效，2013年谷歌的部門經(jīng)理們已經(jīng)剝奪了這“20%的時(shí)間”。不過，谷歌仍然注重創(chuàng)新，神秘的Google Labs研發(fā)了無人駕駛汽車、谷歌眼鏡等各種創(chuàng)新產(chǎn)品。
與谷歌相比，很少有人能想象出Facebook內(nèi)部的創(chuàng)新文化。Facebook的創(chuàng)新氛圍非常濃厚，不僅擁有專門的移動設(shè)計(jì)智囊團(tuán)，員工們還經(jīng)常有規(guī)律的“角色互換”，工程師、管理層和其他團(tuán)隊(duì)經(jīng)常變換工位，從而更好的進(jìn)行討論并激發(fā)創(chuàng)意。
這正是讓員工“自主”發(fā)揮出來的奇效。
企業(yè)員工擁有許多潛在才能和既有技能，而領(lǐng)導(dǎo)往往不能善加利用。如何將員工的潛能轉(zhuǎn)化為工作能力是領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作——是確保組織長期成功的必然要求。
總結(jié)：相較之下，支持員工“能力”、“關(guān)系”、“自主”這三種基本需求，給他們賞識，給他們機(jī)會，是更為安全無副作用的激勵方式。
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